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CBA童鞋加强终端人力资源建设-【新闻】

发布时间:2021-05-24 02:25:05 阅读: 来源:磨床厂家

10月4日讯,把全国终端人力纳入公司总部管理,在建立终端人力花名册的同时,还建优质员工花名册,并以双向选择的原则,对店长进行全国统配。这样一套终端人力管理体系,目前正在CBA推行,这是企业储备和培训终端人才的一个重要举措。

据CBA人力资源总监范祝平介绍,目前,几乎所有的品牌企业都是使用经销商管理终端人力的方式,这种管理方式使得终端人力很少能得到系统的培养,缺乏系统的职业规划,很少能成长起来,以致这个群体的流失率一直比较高。

范祝平说,CBA推行的这套管理方式,在泉企中还未见推广,主要做法是,由分布全国近两千家专卖店的经销商,每个月上报一次终端人力花名册,总部根据这些花名册,结合营销部门所记录的各个店员业绩,对员工业绩做分析,筛选优质员工,建立优质员工花名册。优质员工花名册不仅包含了个人资料、职业成长等常规资料,还包含家庭情况。企业为这些优质员工提供更多培训机会,并为之制定职业规划。每年选10~20个优秀店长,通过双向选择,让一些人才在全国范围内调动,这些店长的薪酬皆由总公司直接支付。一些不愿离开家乡的优质人才,总公司可以赞助其再开新的专卖店。

对于花名册上的优质员工,总公司给予定制长远的发展规划,他们中将有15%成为全国性讲师,15%成为督导,还有一部分会成为区域经理,这些人的最高成长目标则是分公司总经理。

“现在,很多年轻人都喜欢到基层闯,在全国范围内统配店长,会给予很多年轻人到新城市去发展的机会。这样也有利于企业留人才。”范祝平说,优质人才留下来了,他们将是终端上最有说服力的活招牌。

职场观点 头小身大,难于管理

以总公司直接管理终端人力的模式,在泉州不少知名企业都被提起过,但真正执行的,几乎没有。在企业逐步加大直营公司规模的今天,这种有效的终端人力储备方式为什么没被重用呢?它有什么优缺点,适合哪类企业,做好这一块主要必须具备何种条件?不少管理专家对此颇有看法。

虽说这样的方式有助于总公司掌握优质人力资源,并做好人才储备,但在亚伦副总裁陈洪明看来,这样的优势互补不过是它本身的缺点。陈洪明说,经销商招人,一般会根据实际情况,实际需要来招人,也可以实时实地管理人,这种优势绝对不是鞭长莫及的总部管理模式所能比拟的。

“像终端人力一般都会在本地招人,就近就业。”陈洪明说,本地人懂得本地的风土人情、生活习惯,会知道以什么方式来宣传品牌,同时,语言上好沟通。而且,终端人员管理一般都比较细节化,琐碎的管理,终端人员与经销商之间的沟通和磨合也会带有很人情与习惯的因素,这要比总公司遥控来得直接有效得多。

安踏人力资源经理陈是权亦认为,总公司与经销商就是像政府与企业,总公司做好方向引导,政策指导就好了,如果把终端人员的管理权也收回,经销商就太缺乏主动性和发挥的空间了。这模式有点像以前所说到的政企不分。

在服装业做了近10年管理工作的资深职业经理人范道远分析,这种方式对于规模大的企业并不适用,店多了,管理幅度非常大,需要很多经验丰富的专业人才,而目前国内这样的专业人才奇缺,很多品牌管理店长的能力还不如经销商,这个时候,把经销商与店长分隔开,并不利于双方的配合。

不过,范道远亦认为,如果一个大企业有财力,并且有必要去做这样的管理,那么,它首先要建立一个强大的信息系统,要有一批既懂商品、又懂店面管理的人才队伍,同时这个品牌的利润非常丰厚,要不计成本,还要有强大的人力资源管理体系做保证。如果做得好的话,的确可以把专卖店的坪效大大提高,培养出大量的终端管理人才,这对于公司拓展直营有着很大的好处。

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