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请不要按国籍选择人才dd-【新闻】

发布时间:2021-04-11 17:24:17 阅读: 来源:磨床厂家

请不要按国籍选择人才

没有人称呼IBM为"美国IBM",但"日本东芝"却经常出现在我们的口语中,这就是国际性公司与地域性公司的区别。 员工不再努力 "虽然我并不赞成总是跳槽,但我可能不会在SK呆太长时间,因为我在这里已经发展到了尽头,我是除中国股东以外在SK最高职位的中国员工了,没有办法再往上走了。"韩国SK集团的一位销售总监显得很无奈。无奈给韩国SK带来的是,这名优秀的销售人员不再努力。 与韩国SK一样,韩国LG的员工也不喜欢在这家公司工作太长时间。 "董事会、总监会都是用韩语,我们不懂韩语的中国员工会选择用英语或者汉语跟他们沟通,但是决策层全部都是韩国人。"这位韩国LG集团员工已经离开了LG,因为他几乎看不到升迁的机会。据《中国财富》对LG的调查显示:"中国人"现在做到的最高职位是MP3事业部总经理,但是他已经加入了韩国国籍;另外,其他能够做到销售总监的中国员工大部分也是朝鲜族人,仅仅因为他们会韩语。 这是日韩企业的人力资源制度所造成的。日邦磁材的小池先生也承认:"通常,在华日企的总经理大都是由日本人担任。"而这种制度带来的第一个后果就是员工不会积极进取,因为他们得不到更广阔的升迁机会。在一个"没有期待"的公司工作,越是有抱负的人越希望早点离开,剩下的都是安于现状的人。大家都会相信,安于现状的员工是不会努力工作的。 第二个更加严重的后果就是原籍员工与中国员工之间的心理对抗。小池先生也表示:"如果总是让日本人占据重要职位,中方员工就难以激发工作热情,也容易出现与公司对抗的心理。" 事实确实如此。去年,LG中国区家电部员工拒绝与韩国高管喊口号就将这种对抗表面化了。按照韩国LG集团的"习俗",每天早上,家电部门的韩国高管都会带领员工喊"我爱LG"的口号,但是当天中国员工却拒绝了这个要求。最后这位新上任的高管只能喊"我爱中国"。沈阳日野汽车公司同样也存在着严重的对抗情绪。 在这些企业中,中国员工不仅仅因为职业前途不光明而丧失斗志,另外还是带着与原籍员工对抗的情绪工作,"人心涣散"是必然的结果,随之而来的就是业绩表现不佳。要知道,组织结构不能满足业务需求是索尼进行结构调整和人事调整的最根本原因。而在组织结构调整的同时,人事调整的一个重要举措就是更多的吸纳外籍员工。 据《中国财富》调查结果显示:佳能的日籍员工与中国员工的比例是1/30,松下为1/10,东芝为1/10。难以想象,如果这些企业的所有中国员工都产生怠工或者对抗情绪,他们是否还能够继续生产。 需要高层换岗 有强烈民族荣誉感的日韩企业喜欢把自己为国家的代表,但是索尼却要将自己创建为国际化公司,他们正在尝试消除人们对"索尼只是单纯的日本企业"的深刻印象。他们希望有一天,当人们想起索尼时,只知道索尼是一个著名的国际品牌,至于是什么国家,最好永远都不要记起。 索尼领导人同样也骄傲于自己源自日本,但是"国际化"的业务要求他们的组织结构必须国际化。 此时,我们也许应该把索尼与诺基亚或者IBM放在一起。诺基亚中国区总裁何庆源是一个在美国成长起来上海人、品牌总监陈学良来自新加坡;经常出现在中国媒体面前的IBM高层除金融事业部总经理柯爱伦是美国人以外,大中华区IBM大中华区总裁周伟琨是中国香港人、大中华区全球服务部总经理于雪莉是台湾人,其他的也大部分是中国台湾人和有留学经验的香港人。 具有留学经验并且曾在东南亚其他分公司任职是诺基亚和IBM选择中国区高层的一个基本条件。出现这种情况也算是"历史的必然"。相对来说,新加坡、马来西亚、台湾、香港这些地区经济开放的比中国大陆早,随之而来的,这些地区比中国大陆更早的拥有了一批国际化人才。另外,他们都地处东南亚地区,与中国大陆的环境更加接近,所以国际型公司从这些地区挑选中国大陆地区领导人也是顺理成章的。 当然,这与一些国际化公司的高层换岗制度有很大关联,"通常,我们会换岗,前几年我就在新加坡任职,在那里发展了一段时间后,换到了中国,主管中国的品牌。"陈学良先生曾说。这种换岗制度可以将更具国际化视野的人才带到不同的地方。 我们的确不能单纯的因为大陆员工在日韩企业里得不到晋升而抱怨什么,毕竟大陆的许多员工还不具备国际化的视野。但更重要的是,在这些日韩企业中,美国人、英国人、新加坡人、马来西亚人、中国香港人或者中国台湾人是否能够得到晋升呢?答案很明显,他们的待遇和大陆员工是一样的。 用英语交流 没有人称呼诺基亚为"芬兰诺基亚",就像没有人称呼IBM为"美国IBM"一样,但"韩国三星""韩国LG"或者"日本三洋电机""日本东芝"却经常出现在我们的口语中,这就是国际性公司与地域性公司的区别。 但所有人都有理由相信,"韩国三星""韩国LG"或者"日本三洋电机""日本东芝"这些业务遍及全球的著名公司绝不甘心成为一个地域性公司。他们要做的和索尼一样,根据自己的全球化的业务需求,改变自己在人力资源上的态度。大胆的让拥有国际视野的马来西亚人、新加坡人、中国香港人或者中国台湾人管理自己的公司。 索尼要努力达到的目标也是如此:"我们希望达到的状况就是高层或者中高层是国际化人才,他们曾经留学,曾经在索尼新加坡或者索尼马来西亚任职,这些人都有国际化的思维方式。"何国培说。 除此之外,创造更有益于员工和上司沟通的环境是每一个公司都应该做到的。由于日韩企业的管理层长期使用原籍员工,所以底层员工几乎没有办法和上司沟通。不要忘记,英语实际上是双方都会使用的第三种语言。 "我不会日语,但是我是索尼中国区的人事部部长,跟我一样,我们的新CEO霍华德-斯丁格是英国籍美国人,绝对也不会日语,可是他却要领导索尼全球。如果他们不跟我讲英文,那我就没有办法和他们交流了,那我们索尼中国区的人事工作就不能进行了。"温文尔雅的香港人何国培的母语是粤语,其次是英语。 当然不同的观点总是不绝于耳。经常为日韩企业进行招聘活动的孙虹钢就解释道:"任何一个企业用人都是合适才用,在日韩企业,他们必须与总部沟通,所以安排日籍或者韩籍管理者是理所当然的。在这些位置上,中国人只能说不适合。" 索尼似乎完全不同意这种说法:"我们部门有一个日本员工,不过我们的PR部长是一个非日籍员工,那位日本员工主要做一些总部和中国区的沟通工作,她的职位并不是最高的。"索尼PR部门相关员工表示。 人才国际化是属于管理层的问题,对于真正的接触本地市场,本地化还是最佳选择。"人才本土化与人才的国际化是相辅相成的,在高层以及中层实现人才的国际化才能给公司带来国际化的视野,这有利于公司的决策方向。而在销售渠道领域我们必须实现本土化,因为这是他们的地盘。在中国,中国本土员工就是我们工作的基础。"何国培先生很肯定的回答。

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